"Directing and facilitating distributed pedagogical leadership: best practices in early childhood education." & "Det krever mye tankevirksomhet for du skal finne det rette øyeblikket» – Refleksjon i praksis i personalledelse.

Studiets formål er at undersøge, hvordan erfarne pædagogiske ledere på mellemlederniveau (formal teacher leaders) leder deres medarbejdere (staff members and assistants), samt hvad der karakteriserer pædagogiske lederes handlinger.

Studiet viser, hvordan pædagogiske ledere i dagtilbud er ”hybride ledere” (hybrid leaders), som leder deres medarbejdere ved hjælp af syv forskellige kategorier/typer af ledelsesstrategier: 1. Fuldstændigt informerende (total informational). Denne kategori indebærer, at den pædagogiske leder bliver selve nerven i afdelingen og spreder meget af den tilgængelige information via sine medarbejdere. Studiet viser, at denne type ledelsespraksis er både dialogorienteret og hierarkisk og derfor kombinerer elementer af både ledelsespositioner og demokratisk udveksling. Derudover viser resultaterne, at de pædagogiske ledere bruger en betragtelig del af deres verbale kommunikation med medarbejdere på at videregive informationer, blandt andet for at sikre en problemfri arbejdsgang og for at undgå misforståelser om det praktiske og pædagogiske arbejde med børnene. 2. Henvendelse og anmodning (request and solicitation). Denne kategori indebærer, at den pædagogiske leder må tage sig af forskellige henvendelser fra medarbejderne og fordele anmodninger mange gange i løbet af en arbejdsdag. Ifølge forfatterne spiller henvendelser om at handle, henvendelser fra dagtilbudslederen samt interaktion om en given henvendelse en central rolle i den pædagogiske leders kommunikative aktiviteter i dagtilbuddet. Derudover finder forfatterne både hierarkiske og ikke-hierarkiske elementer i denne type ledelsespraksis, idet de pædagogiske ledere respekterer medarbejderne som ligeværdige, der udfører pædagogiske opgaver, samtidig med at de markerer deres position som leder i samarbejdet med medarbejderne. 3. Ressourcefordeling (ressource allocation). Denne kategori karakteriserer en ledelsespraksis, hvor den pædagogiske leder er nødt til at tage fortløbende beslutninger om fordeling af medarbejdernes ressourcer i forhold til afdelingens rammer og aktiviteter. Studiet viser, at på trods af at alle medarbejdere udfører den samme slags pædagogiske opgaver, opfatter den pædagogiske leder sin rolle som anderledes end vedkommendes kollegaer. 4. Fuldstændigt sekundært arbejde (total secondary work). Denne kategori vedrører, at den pædagogiske leder har en kortfattet, uformel kontakt med sine medarbejdere, som har det formål at afholde ikkeplanlagte møder iværksat grundet forskellige uforudsete situationer. Forfatterne finder, at en sådan ikke-hierarkisk ramme kan være udtryk for en ideel ligestilling mellem den pædagogiske leder og hendes medarbejdere. 5. Fuldstændigt beslutningstagende (total decision-making). I denne kategori er den pædagogiske leders handlinger generelt relateret til situationer, hvor han/hun må tage selvstændige beslutninger uden først at drøfte disse med sine medarbejdere. Det kan både være beslutninger vedr. det pædagogiske arbejde og organisatoriske hastesager. 6. Faglig udvikling (leading knowledge development). Denne kategori beskriver, hvordan den pædagogiske leder bruger sin faglige viden til at fremme og støtte sine medarbejderes faglige udvikling, og dermed også deres faglige forståelse af det pædagogiske arbejde, som en del af den daglige ledelsespraksis. Forfatterne finder følgende fire handlinger eller strategier for dette: at sørge for faglig vejledning, at give feedback på ønskede pædagogiske praksisser, at sætte ord på praksis og at være rollemodel i arbejdsindsatsen. Ifølge forfatterne afspejler denne type ledelsesstrategi såvel lederens intentioner og motivationer som en dialogbaseret ledelsespraksis, der opstår af utilsigtede hændelser. Forfatterne finder, at denne kategori er karakteriseret ved den vedvarende udfordring, det er at håndtere medarbejdernes forskellighed og samtidig forholde sig til uventede hændelser i løbet af en ofte hektisk arbejdsdag. 7. Omsorg og hensyn (care and consideration). Denne kategori beskriver de typer af relationer mellem medarbejderne, som skaber vilkår for kollegialt samarbejde, og som ses som vigtige for at opbygge et stærkt medarbejderteam. Ifølge forfatterne kommer omsorg og hensyn til udtryk gennem småsnakke, humor, hilsner og udtrykt bekymring for hinanden. Studiet viser, at når den pædagogiske leder udviser omsorg og hensyn, er det netop for at opbygge en stærk kollegialitet indenfor medarbejdergruppen og for samtidig at være en del af gruppen. Overordnet konkluderer forfatterne, at pædagogisk lederskab på dagtilbudsområdet er komplekst og ikke blot karakteriseret ved at være ikke-hierarkisk. Ifølge forfatterne er der er tale om et skift mod en ny ledelsesidentitet, som er afgørende for at forstå, hvordan pædagogiske ledere i dagtilbud handler som følge af en særdeles kompleks og dynamisk ledelsespraksis.

Undersøgelsen er baseret på kvalitative data primært indsamlet ved hjælp af metoden kvalitativ skygning, dvs. at forskeren følger informanten i hans/hendes daglige arbejde. I alt deltog seks pædagogiske ledere, som blev udvalgt ved strategisk udvælgelse ud fra det kriterium, at de havde arbejdet mindst fem år som pædagogiske ledere. Alle informanter var kvinder mellem 35-60 år med en bachelorgrad. To forskere fulgte hver informant i en uge mellem klokken 9-14, hvor hele dagtilbudspersonalet var på arbejde. Mens den ene forsker agerede ”tæt skygge” og foretog kontekstuelle interviews og feltnoter, agerede den anden forsker ”fjern skygge” og foretog videoobservationer. Derudover udførte forskerne seks separate ’stimulated recall’-interviews med informanterne, hvor udvalgte videooptagelser af informanternes daglige arbejde blev vist med henblik på at give informanterne mulighed for at kommentere og reflektere over egen ledelsespraksis.

Bøe, M. & Hognestad, K. (2015). Directing and facilitating distributed pedagogical leadership: best practices in early childhood education. International Journal of Leadership in Education. DOI: 10.1080/13603124.2015.1059488 Bøe, M. & Hognestad, K. (2015). «Det krever mye tankevirksomhet for du skal finne det rette øyeblikket» – Refleksjon i praksis i personalledelse. Norsk pedagogisk tidsskrift (5), 351-361.