"Directing and facilitating distributed pedagogical leadership: best practices in early childhood education." & "Det krever mye tankevirksomhet for du skal finne det rette øyeblikket» – Refleksjon i praksis i personalledelse.

Formålet med studien er å undersøke hvordan erfarne pedagogiske ledere på mellomledernivå (formal teacher leaders) leder medarbeiderne (staff members and assistants), samt hva som karakteriserer de pedagogiske ledernes handlinger.

Studien viser hvordan pedagogiske ledere i barnehager er «hybride ledere» (hybrid leaders), som leder medarbeiderne ved hjelp av sju forskjellige ledelsesstrategiske kategorier:

1. Fullstendig informativ (total informational). Denne kategorien innebærer at den pedagogiske lederen blir selve nerven i avdelingen og sprer mye av den tilgjengelige informasjonen via medarbeiderne. Studien viser at denne typen ledelsespraksis både er hierarkisk og dialogorientert og dermed kombinerer ledelse via posisjonen som leder med demokratisk utveksling av informasjon. Resultatene viser også at de pedagogiske lederne bruker en stor del av den verbale kommunikasjonen med medarbeiderne til å videreformidle informasjon, blant annet for å sikre en problemfri arbeidsprosess og for å unngå misforståelser om det praktiske og pedagogiske arbeidet med barna.
2. Henvendelse og anmodning (request and solicitation). Denne kategorien innebærer at den pedagogiske lederen håndterer forskjellige henvendelser fra medarbeiderne og fordeler anmodninger mange ganger i løpet av en arbeidsdag. Ifølge forfatterne spiller henvendelser om handling, henvendelser fra styreren og samspill om en gitt henvendelse en sentral rolle i den pedagogiske lederens kommunikative aktiviteter i barnehagen. I tillegg finner forfatterne både hierarkiske og ikke-hierarkiske elementer i denne typen ledelsespraksis, da de pedagogiske lederne respekterer medarbeiderne som likeverdige medarbeidere som utfører pedagogiske oppgaver, samtidig som de markerer sin egen posisjon som leder i samarbeidet.
3. Ressursfordeling (ressource allocation). Denne kategorien karakteriserer en ledelsespraksis hvor den pedagogiske lederen må ta fortløpende beslutninger om hvordan medarbeidernes ressurser skal fordeles ut fra avdelingens rammer og aktiviteter. Til tross for at alle medarbeiderne utfører de samme pedagogiske oppgavene, viser studien at den pedagogiske lederen oppfatter sin egen rolle som annerledes enn kollegaenes rolle.
4. Fullstendig sekundært arbeid (total secondary work). Denne kategorien innebærer at den pedagogiske lederen har kortvarig og uformell kontakt med medarbeiderne i den hensikt å holde ikke-planlagte møter som følge av forskjellige uforutsette situasjoner. Forfatterne finner at en slik ikke-hierarkisk ramme kan være uttrykk for en ideell likestilling mellom den pedagogiske lederen og medarbeiderne.
5. Fullstendig beslutningstaking (total decision-making). I denne kategorien er den pedagogiske lederens handlinger generelt knyttet til situasjoner hvor han/hun må ta selvstendige beslutninger uten først å drøfte disse med medarbeiderne. Beslutningene kan gjelde både det pedagogiske arbeidet og organisatoriske hastesaker.
6. Faglig utvikling (leading knowledge development). Denne kategorien beskriver hvordan den pedagogiske lederen som en del av den daglige ledelsespraksisen bruker sin faglige kunnskap til å fremme og støtte medarbeidernes faglige utvikling og dermed også den faglige forståelsen av det pedagogiske arbeidet. Forfatterne identifiserer fire handlinger eller strategier som bidrar til dette: å gi faglig veiledning, å gi tilbakemelding på ønsket pedagogisk praksis, å sette ord på praksis og å være rollemodell i arbeidet. Ifølge forfatterne gjenspeiler denne typen ledelsesstrategi lederens intensjoner og motivasjon så vel som en dialogbasert ledelsespraksis, som oppstår som følge av utilsiktede hendelser. Denne kategorien kjennetegnes av den vedvarende utfordringen det er å håndtere medarbeidernes ulikheter samtidig som man må forholde seg til uventede hendelser i løpet av en ofte hektisk arbeidsdag.
7. Omsorg og hensyn (care and consideration). Denne kategorien beskriver hvilke medarbeiderrelasjoner som skaper vilkår for kollegialt samarbeid, og som anses som viktige for å bygge opp et sterkt medarbeiderteam. Ifølge forfatterne kommer omsorg og hensyn til uttrykk gjennom småprat, humor og hilsener og ved å uttrykke bekymring for medarbeiderne. Når den pedagogiske lederen viser omsorg og hensyn, er det nettopp for å bygge opp en sterk kollegialitet i medarbeidergruppen og samtidig være en del av gruppen.

Forfatternes generelle konklusjon er at pedagogisk lederskap på barnehageområdet ikke bare kjennetegnes av å være ikke-hierarkisk, men at det er komplekst. Ifølge forfatterne er det snakk om et skifte mot en ny ledelsesidentitet som er avgjørende for å forstå hvordan pedagogiske ledere i barnehager handler som følge av en svært kompleks og dynamisk ledelsespraksis.

Undersøkelsen er basert på kvalitative data som primært er samlet inn ved hjelp av metoden kvalitativ skygging, dvs. at forskeren følger informanten i det daglige arbeidet. I alt deltok seks pedagogiske ledere, som ble valgt ut gjennom strategisk utvelgelse, dvs. de måtte ha jobbet minst fem år som pedagogiske ledere. Alle informantene var kvinner mellom 35 og 60 år med bachelorgrad. To forskere fulgte hver informant en uke mellom klokken 9 og 14, da hele barnehagepersonalet var på jobb. Den ene forskeren agerte «tett skygge» og gjennomførte kontekstuelle intervjuer og feltnotater, mens den agerte «fjern skygge» og foretok videoobservasjoner. I tillegg gjennomførte forskerne seks separate «stimulated recall»-intervjuer med informantene, hvor informantene fikk se utvalgte videoopptak av det daglige arbeidet, slik at de kunne kommentere og reflektere over egen ledelsespraksis.

Bøe, M. & Hognestad, K. (2015). Directing and facilitating distributed pedagogical leadership: best practices in early childhood education. International Journal of Leadership in Education. DOI: 10.1080/13603124.2015.1059488 Bøe, M. & Hognestad, K. (2015). «Det krever mye tankevirksomhet for du skal finne det rette øyeblikket» – Refleksjon i praksis i personalledelse. Norsk pedagogisk tidsskrift (5), 351-361.